„Zaposlenici se opiru promjenama.“
Ova se dijagnoza pojavljuje u gotovo svakom razgovoru o neuspjelim organizacijskim inicijativama. Novo softversko rješenje koje nitko ne koristi. Restrukturiranje koje je na papiru završeno, ali u praksi nije zaživjelo. Kulturna transformacija koja je ostala na razini plakata u hodniku.
No jednako je moguće da se zaposlenici ne opiru promjeni, nego načinu na koji je promjena predstavljena, objašnjena ili provedena.
U svim tim slučajevima, objašnjenje koje se najčešće nudi glasi: „Ljudi se teško mijenjaju.“
Organizacijska psihologija nudi drugačije čitanje. Otpor prema promjenama najčešće nije iracionalan, nije patološki i nije inherentna ljudska osobina koju treba svladati. Najčešće je to predvidiva, razumljiva reakcija na način na koji je promjena osmišljena, komunicirana i implementirana. Razlika nije semantička ona određuje hoće li organizacija problem rješavati na pravom ili krivom mjestu.
Što otpor zapravo signalizira
Oreg (2003) razvio je jedan od rijetkih psihometrijski validiranih instrumenata za mjerenje dispozicijskog otpora prema promjenama i pokazao da postoji individualna varijabilnost u tome koliko su ljudi skloni otporu. No ono što je za HR praksu važnije jest kontekstualni otpor: otpor koji nije karakterna crta nego odgovor na specifičnu situaciju.
Coch i French (1948), u jednom od prvih sustavnih istraživanja otpora u organizacijskom kontekstu, pokazali su da isti zaposlenici u istoj tvornici, na istim radnim mjestima reagiraju bitno različito na promjenu ovisno o tome jesu li bili uključeni u njezino planiranje ili ne. Grupe koje su sudjelovale u oblikovanju promjene prilagodile su se brže i s manje konflikata.
Taj nalaz star je više od sedam desetljeća. Unatoč tome, organizacije i dalje često pokušavaju upravljati promjenama bez uključivanja ljudi na koje se te promjene odnose.
Tri najčešća uzroka otpora koja nisu „ljudska priroda“
- Nedostatak smisla i razumijevanja
Kotter (1996) u svojem modelu upravljanja promjenama identificira stvaranje osjećaja hitnosti i komuniciranje vizije kao temeljne prve korake — upravo zato što bez jasnog odgovora na pitanje „zašto“, zaposlenici ne mogu donijeti informiranu odluku o tome hoće li prihvatiti promjenu ili ne.
Kada organizacija komunicira što se mijenja bez objašnjenja zašto, zaposlenici taj vakuum popunjavaju pretpostavkama. A pretpostavke u neizvjesnim situacijama gotovo uvijek idu u smjeru negativnog scenarija: radi li se o rezanju troškova, o preuzimanju, o smanjenju radnih mjesta? Otpor koji iz toga proizlazi nije otpor prema promjeni.
To je otpor prema neizvjesnosti i percipiranoj prijetnji.
- Percepcija gubitka kontrole
Deci i Ryan (2000) pokazali su da je autonomija, osjećaj da osoba ima kontrolu nad vlastitim izborima i smjerom, temeljna psihološka potreba. Organizacijske promjene koje se uvode odozgo prema dolje, bez prostora za povratnu informaciju ili prilagodbu, direktno ugrožavaju tu potrebu.
Važno je razlikovati dvije vrste promjene iz perspektive zaposlenika: promjenu kojoj je osoba subjekt i promjenu kojoj je objekt. U prvom slučaju, osoba je aktivni sudionik koji može utjecati na tijek i sadržaj promjene. U drugom, promjena joj se događa. Otpor je znatno vjerojatniji u drugom slučaju i znatno predvidiviji.
- Nepovjerenje u proces ili u voditelje
Armenakis i Harris (2002) naglašavaju da zaposlenici ne procjenjuju samo sadržaj promjene, nego i vjerodostojnost onih koji je vode. Organizacija koja je u prošlosti najavljivala promjene koje nisu realizirane, koja je komunicirala transparentnost, a prakticirala selektivnost, ili čiji su voditelji vidljivo nesigurni ili neusklađeni, suočava se s otporom koji nije vezan uz konkretnu inicijativu nego uz akumulirani deficit povjerenja.
U tim slučajevima, komunikacijske kampanje i radionice o promjenama imaju ograničen učinak jer pokušavaju objasniti promjenu, a ne obnoviti povjerenje koje je narušeno.
Što istraživanja govore o uspješnim promjenama
Meta-analiza Herrolda i suradnika (2008) pokazala je da su dvije varijable najdosljednije povezane s pozitivnim ishodima organizacijskih promjena: kvaliteta komunikacije o promjeni i percipirana podrška voditelja neposredno nadređenog, ne top menadžmenta, nego neposrednog voditelja s kojim zaposlenik svakodnevno radi.
To je nalaz koji je relevantan za HR jer locira odgovornost tamo gdje je operativno moguće djelovati. Generalna poruka glavnog direktora može inspirirati, ali ne može zamijeniti razgovor koji voditelj ima sa svojim timom o tome što promjena konkretno znači za njihov rad, njihove uloge i njihovu svakodnevicu.
Hiatt (2006), autor ADKAR modela upravljanja promjenama, identificira pet preduvjeta za individualnu promjenu:
- svjesnost o potrebi za promjenom
- želja za sudjelovanjem i podupiranjem promjene
- znanje o tome kako se promijeniti
- sposobnost implementacije novih vještina i ponašanja
- potkrepljivanje koje osigurava trajnost promjene
Većina organizacijskih inicijativa troši resurse na treći element, edukaciju i znanje, a propušta prvi i drugi. Zaposlenici koji ne razumiju zašto je promjena potrebna i koji ne vide osobni razlog za sudjelovanje ne postaju spremni za promjenu samo zato što su pohađali radionicu.
Uloga HR-a u promjenama koje zaposlenici prihvaćaju
HR često biva pozvan u proces upravljanja promjenama u fazi implementacije kada je otpor već vidljiv. No istraživanja sugeriraju da je najkritičnija faza ona koja prethodi: osmišljavanje procesa komunikacije, identifikacija ključnih dionika, izgradnja liderskog kapaciteta za vođenje teških razgovora.
Konkretno, HR može doprinijeti:
- mapiranjem utjecaja promjene na različite grupe zaposlenika jer ista promjena različito pogađa različite uloge i to zahtijeva diferencirane poruke
- izgradnjom komunikacijskih kompetencija voditelja jer će zaposlenici pitanja o promjeni najprije uputiti svom neposrednom voditelju, a ne HR-u
- stvaranjem formalnih kanala za povratnu informaciju tijekom procesa, ne kao PR gesta nego kao stvarni mehanizam prilagodbe
- praćenjem signala otpora kao dijagnostičkog podatka koji dio procesa nije dobro komuniciran, koji voditelji trebaju podršku, gdje se gubi povjerenje
Otpor koji je prepoznat dovoljno rano nije prepreka nego informacija.
Zaključak
Kada organizacija zaključi da se zaposlenici „Jednostavno opiru promjenama“, najčešće zatvara razgovor koji bi trebalo otvoriti. Jer iza otpora gotovo uvijek stoji pitanje na koje zaposlenik nije dobio odgovor: zašto je ovo potrebno, što to znači za mene i mogu li vjerovati onima koji vode ovaj proces?
Kada zaposlenici pružaju otpor, organizacije često pretpostavljaju da imaju problem s ljudima. Mnogo češće imaju problem s načinom na koji je promjena osmišljena, komunicirana i provedena. Otpor nije uvijek prepreka koju treba ukloniti, ponekad je to najvrjednija informacija o tome što u promjeni nije dovoljno jasno, uvjerljivo ili vjerodostojno.
Organizacije koje to razumiju ne ulažu samo u upravljanje promjenama. Ulažu u povjerenje, uključivanje i kvalitetu vođenja kroz promjene upravo one čimbenike koji određuju hoće li promjena zaživjeti ili ostati samo plan na papiru.
Literatura
Armenakis, A. A., i Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169–183.
Coch, L., i French, J. R. P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1(4), 512–532.
Deci, E. L., i Ryan, R. M. (2000). The „what“ and „why“ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Herrold, D. M., Fedor, D. B., i Caldwell, S. D. (2008). Beyond change management: A multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of Applied Psychology, 92(4), 942–951.
Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A model for change in business, government and our community. Prosci Learning Center Publications.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693.
