„Ljudi ne napuštaju kompanije, napuštaju voditelje.“
Ova je rečenica toliko puta ponovljena da je za mnoge postala klišej. No problem s klišejima nije što su netočni, problem je što se prestanu uzimati ozbiljno upravo onda kada su najtočniji.
Prema Gallupovim istraživanjima, voditelj je jedan od najsnažnijih prediktora angažiranosti i zadržavanja zaposlenika (Harter i sur., 2002). Nije jedini faktor, ali je faktor koji HR najčešće može sustavno adresirati za razliku od tržišnih plaća, regulatornih ograničenja ili geografskih uvjeta.
I opet, izlazni razgovori iz godine u godinu donose iste obrasce. Zaposlenici koji odlaze rijetko kažu: „Moj voditelj bio je loš čovjek.“ Puno češće opisuju konkretne obrasce koji su ih, tiho i postupno uvjerili da im je bolje negdje drugdje.
Problem nije osoba nego obrasci ponašanja
Važno je napraviti razliku koja se u praksi često gubi: problem nije voditelj kao osoba. Problem su specifična ponašanja koja, neovisno o namjeri, erodiraju povjerenje, motivaciju i osjećaj vrijednosti kod zaposlenika.
Hogan i Kaiser (2005) pokazali su da je razlika između učinkovitih i neučinkovitih voditelja manje u osobinama ličnosti, a više u konkretnim obrascima ponašanja koji se mogu razvijati ili mijenjati. To je poruka koja je bitna i za organizacijsku kulturu i za HR. Vodstvo nije osobina koju netko ima ili nema. Ono se gradi kroz ponašanja, odluke i vještine koje se mogu razvijati.
Iz organizacijske psihologije i meta-analitičkih istraživanja fluktuacije, nekoliko obrazaca pojavljuje se dosljednije od ostalih.
Obrasci vođenja koji pogoduju odlasku
- Mikromenadžment i nedostatak autonomije
Deci i Ryan (2000) postavili su temelje teorije samoodređenja (Self-Determination Theory), koja autonomiju identificira kao jednu od temeljnih psiholoških potreba. Kada voditelj sustavno kontrolira, provjerava i preuzima odluke koje bi trebale biti u domeni zaposlenika, narušava se ne samo produktivnost nego i osjećaj kompetentnosti i vrijednosti.
U praksi to ne mora izgledati dramatično. Može izgledati kao pitanje „Zašto nisi pitao“ kada je zaposlenik samostalno riješio problem ili kao detaljan pregled svake poruke e-pošte prije slanja ili kao pozivi na sastanke koji zaposleniku ne dodaju ništa osim osjećaja nadzora.
- Izostanak povratne informacije i nevidljivost doprinosa
Harter i suradnici (2002) dokumentirali su snažnu vezu između angažiranosti i percepcije zaposlenika da njihov voditelj primjećuje i cijeni njihov rad. Nasuprot tome, zaposlenici koji osjećaju da su njihovi rezultati nevidljivi, niti hvaljeni niti konstruktivno kritizirani, postupno gube osjećaj svrhe.
Voditelji koji ne daju povratnu informaciju često to rade iz dobre namjere: ne žele biti kritični, ne žele uznemirivati dobre odnose. No šutnja se ne čita kao neutralnost, čita se kao nezainteresiranost.
- Nepravednost i favorizam
Percipirana nepravednost u raspodjeli zadataka, vidljivosti, napredovanju ili nagrađivanju jedan je od najdosljednijih prediktora namjere napuštanja organizacije (Colquitt i sur., 2001). Zaposlenici izuzetno precizno prate nepisana pravila o tome „Tko dobiva što“, i kada ta pravila percipiraju kao nepravedna, racionalizacija ostanka postaje sve teža.
Posebno je destruktivan obrazac u kojemu voditelj javno proklamira jednako tretiranje, a u praksi donosi odluke koje to negiraju. Tada zaposlenik ne samo da osjeća nepravdu, nego i gubi povjerenje u iskrenost voditelja.
- Nedostatak psihološke sigurnosti
Amy Edmondson (1999) definirala je psihološku sigurnost kao uvjerenje da neće biti kažnjen ili omalovažen zbog iznošenja pitanja, zabrinutosti, pogrešaka ili novih ideja. Istraživanja sustavno pokazuju da visoka psihološka sigurnost predviđa i bolje timske rezultate i niži odlazak zaposlenika.
Voditelj koji reagira obrambeno na neslaganje, koji kažnjava pogreške umjesto da ih koristi kao povod za učenje ili koji verbalno potiče otvorenu komunikaciju, a neverbalno signalizira suprotno, sustavno smanjuje psihološku sigurnost tima. Zaposlenici koji u takvim uvjetima rade dulje svode komunikaciju na minimum i počinju tražiti okruženje u kojemu mogu funkcionirati bez filtra.
- Nerazvijenost i stagnacija
Talentirani zaposlenici ne traže samo stabilan posao. Traže razvoj, mogućnost da nauče nešto novo, preuzmu nešto zahtjevnije, vide smjer u kojemu idu. Voditelj koji ne razgovara o razvoju, ne delegira izazovne zadatke i ne stvara uvjete za napredovanje šalje jasnu poruku: ovdje nema kamo dalje. Kada razvoj stane, zaposlenici često ne napuštaju organizaciju odmah. Najprije prestanu ulagati dodatni trud, a tek nakon toga počnu tražiti novu priliku.
Posebno je kritičan raskorak između zaposlenikovih ambicija i percepcije voditeljevih očekivanja. Kada zaposlenik ne zna kamo ga voditelj vidi za godinu ili dvije, nesigurnost brzo postaje motiv za istraživanje tržišta.
Što HR vidi i što propušta
Izlazni razgovori su vrijedno, ali nedostatno sredstvo. Zaposlenici koji odlaze rijetko iznose sve, ponekad zbog lojalnosti kolegama, ponekad zbog straha, ponekad zato što su jednostavno umorni od objašnjavanja.
Korisnije je graditi sustav koji detektira signale ranije:
- praćenje podataka o angažiranosti na razini tima, a ne samo organizacije
- razgovori koji propituju osjećaj autonomije, vidljivosti i razvojnih mogućnosti, a ne samo zadovoljstvo poslom
- 360-stupanjske procjene voditelja s naglaskom na konkretna ponašanja, ne opće percepcije
- praćenje interne mobilnosti; zaposlenici koji traže premještaj unutar organizacije često signaliziraju problem s neposrednim voditeljem, ne s tvrtkom
Fluktuacija koja se vidi tek u izlaznim razgovorima je fluktuacija koja je već odlučena. Cilj HR prakse je doći do zaposlenika dok još postoji prostor za promjenu.
Zaključak
Dobri zaposlenici rijetko odlaze zbog jednog događaja. Odlaze nakon niza iskustava koja im postupno šalju poruku da njihov doprinos nije prepoznat, da razvoj nije moguć ili da odnos s voditeljem više nije izvor podrške nego frustracije.
Zato je pitanje zadržavanja zaposlenika puno više od pitanja plaće, benefita ili employer brandinga. Ono je pitanje kvalitete svakodnevnog vođenja ljudi.
Organizacije koje žele zadržati kvalitetne zaposlenike ne ulažu samo u selekciju voditelja. Ulažu u razvoj ponašanja koja grade povjerenje, autonomiju, psihološku sigurnost i osjećaj napretka. Upravo su to iskustva zbog kojih ljudi ostaju ili odlučuju otići.
Literatura
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., i Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445.
Deci, E. L., i Ryan, R. M. (2000). The „what“ and „why“ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., i Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279.
Hogan, R., i Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169–180.
Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., i Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121.
