„Kod nas nema konflikata.”
Ako ste ovo ikada čuli od voditelja ili menadžera, vjerojatno ste kao HR profesionalac odmah osjetili nelagodu. Jer timovi bez vidljivih konflikata vrlo često nisu timovi u kojima vlada sklad, nego timovi u kojima su ljudi naučili da se neugodne teme ne otvaraju.
Iz perspektive organizacijske psihologije, konflikt nije problem sam po sebi. Problem nastaje kada se neslaganja ignoriraju dovoljno dugo da prerastu u frustraciju, pasivnu agresiju i narušene odnose. A lider koji konflikt sustavno izbjegava ne ostaje neutralan. I on aktivno oblikuje kulturu tima samo bez jasnog vodstva i kontrole nad onim što se događa ispod površine.
Izbjegavanje konflikta nije odsutnost ponašanja
U psihologiji upravljanja konfliktima izbjegavanje je jedan od najpoznatijih stilova ponašanja u konfliktnim situacijama. Thomas i Kilmann (1974) opisali su ga kao kombinaciju niske asertivnosti i niske kooperativnosti: osoba ne zastupa ni vlastite interese ni interese druge strane, nego se iz konflikta povlači. Rahim (1983) slično ga definira kao stil niske brige za sebe i niske brige za drugoga, kroz odgađanje, povlačenje i prebacivanje odgovornosti.
Važno je naglasiti da izbjegavanje samo po sebi nije uvijek problematično. Ponekad je kratka pauza korisna, primjerice kada su emocije previsoke ili kada tema nije dovoljno važna da opravda eskalaciju. Problem nastaje kada izbjegavanje postane dominantan način vođenja ljudi i odnosa u timu.
Tada više nije riječ o taktici, nego o obrascu ponašanja koji ima vrlo konkretne posljedice.
Što se događa kada lider sustavno izbjegava konflikt
Jedno od najpoznatijih istraživanja na ovu temu proveo je norveški tim organizacijskih psihologa predvođen Skogstadom i Einarsenom (2007). Na uzorku od više od dvije tisuće zaposlenika istraživali su učinke laissez-faire vodstva stila vođenja u kojem lider izbjegava donošenje odluka, ne reagira na probleme i ne daje jasnu povratnu informaciju.
Rezultati su pokazali da takav stil vođenja nije bezazlena „odsutnost vodstva“ nego oblik destruktivnog vodstva povezan s:
- nejasnim ulogama
- konfliktom među suradnicima
- povećanim stresom zaposlenika
- većim rizikom od mobinga na radnom mjestu
Drugim riječima: kada lider ne adresira problem, problem ne nestaje. Samo se seli u neformalne razgovore, privatne poruke i odnose unutar tima bez jasnih granica i bez modeliranja.
U praksi to često izgleda ovako:
- napetosti se ignoriraju dok ne eskaliraju
- ljudi prestaju otvoreno govoriti na sastancima
- neslaganja se pretvaraju u osobne sukobe
- feedback se izbjegava kako bi se „sačuvao mir”
- tim sve više energije troši na odnose, a sve manje na posao
Tri posljedice koje HR najčešće vidi prekasno
- Konflikt zadatka postaje konflikt odnosa
Neslaganje oko ideja i načina rada nije nužno loše. Dapače, istraživanja pokazuju da kvalitetna rasprava može poboljšati donošenje odluka i potaknuti inovativnost.
Problem nastaje kada lider ne zna moderirati takve rasprave. Tada se profesionalno neslaganje lako pretvara u osobni konflikt, a upravo je konflikt odnosa onaj koji najviše narušava povjerenje, suradnju i timsku učinkovitost.
- Ljudi prestaju govoriti ono što misle
Amy Edmondson (1999) pokazala je da timovi najbolje funkcioniraju kada članovi osjećaju da je sigurno:
- postaviti pitanje
- priznati pogrešku
- izreći neslaganje
- otvoriti problem prije nego eskalira
Lider koji izbjegava neugodne razgovore često nesvjesno šalje poruku da se takve teme ne otvaraju. Posljedica nije manje problema nego manje informacija o problemima, a to je za organizaciju puno opasnije.
- Trošak konflikta postaje skriven
Loše upravljani konflikti rijetko se vide odmah u KPI-jevima. Prvo se vide u:
- iscrpljenosti
- pasivnoj komunikaciji
- povlačenju zaposlenika
- usporenom donošenju odluka
- povećanoj fluktuaciji
- „hodničkim razgovorima” nakon sastanaka
Prema CPP-ovom istraživanju o konfliktima na radnom mjestu, zaposlenici značajan dio radnog vremena troše upravo na bavljenje konfliktima i posljedicama loše suradnje (CPP, 2008).
Kada lider konflikt ignorira, taj trošak ne nestaje samo postaje manje vidljiv.
Zašto lideri izbjegavaju konflikt
U većini slučajeva iza izbjegavanja ne stoji nezainteresiranost, nego kombinacija straha, nesigurnosti i nedostatka alata.
U praksi se najčešće pojavljuju tri obrasca:
- uvjerenje da je konflikt znak lošeg vođenja
- strah od narušavanja odnosa unutar tima
- nedostatak vještine za vođenje teških razgovora
Treći je obrazac najvažniji jer se može razvijati. Lideri mogu naučiti voditi neugodne razgovore bez agresije, eskalacije i narušavanja odnosa ali samo ako organizacija konflikt prestane tretirati kao nešto što treba izbjeći pod svaku cijenu.
Što HR može napraviti
Umjesto da izbjegavanje konflikta promatrate kao osobinu ličnosti, korisnije ga je promatrati kao razvojno područje.
To znači da u procjenu lidera vrijedi uključiti vrlo konkretna ponašanja:
- daje li lider pravovremeni feedback
- adresira li napetosti dok su još male
- vodi li teške razgovore umjesto da ih odgađa
- zna li moderirati neslaganja unutar tima
Jednako je važno da leadership treninzi ne ostanu na teoriji komunikacije. Vještina vođenja konflikta razvija se kroz praksu, simulacije i rad na stvarnim situacijama iz organizacijskog konteksta.
Jer lideri ne izbjegavaju konflikt zato što ne znaju da je važan. Najčešće ga izbjegavaju zato što ne znaju kako ga voditi.
Zaključak
Lider koji izbjegava konflikt ne kupuje mir. Kupuje odgodu problema — često uz visoku cijenu za tim i organizaciju.
Nerazriješeni konflikti s vremenom narušavaju povjerenje, smanjuju psihološku sigurnost i stvaraju kulturu u kojoj ljudi prestaju otvoreno govoriti što misle.
Zato sposobnost vođenja teških razgovora nije dodatna liderska vještina, nego sastavni dio kvalitetnog vođenja ljudi. Ona izravno utječe na kvalitetu suradnje, stabilnost timova i dugoročnu organizacijsku kulturu.
Literatura:
CPP. (2008). CPP global human capital report: Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive. CPP, Inc.
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (2008). An examination of “nonleadership”: From laissez-faire leadership to leader reward omission and punishment omission. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1234–1248.
Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368–376.
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80–92.
Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
Tjosvold, D. (2008). The conflict-positive organization: It depends upon us. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 19–28.
