„Nemam ništa protiv povratne informacije samo ju teško podnosim kada dolazi od njega.“
Ova rečenica ili neka njezina inačica, pojavljuje se u razgovorima s zaposlenicima znatno češće nego što organizacije to žele čuti. I ona precizno locira srž problema: povratna informacija kao alat nije neutralna. Njezin učinak ovisi o tome tko ju daje, kako, kada i u kakvom odnosu.
Organizacije ulažu u modele i tehnike: sendvič metode, SBI okvire (Situation-Behavior-Impact), strukturirane razgovore o učinku. No istraživanja dosljedno pokazuju da tehnika sama po sebi nije dovoljna i da povratna informacija koja je tehnički ispravna može biti psihološki kontraproduktivna ako je odnos između voditelja i zaposlenika narušen ili ako organizacijska kultura šalje suprotne signale.
Zašto povratna informacija nije neutralna poruka
Iz neuroznanstvene perspektive, primanje povratne informacije posebno negativne aktivira iste neuronske sustave kao i socijalna prijetnja (Rock, 2008). To znači da mozak na kritiku može reagirati obrambeno, bez obzira na to koliko je poruka racionalno formulirana.
David Rock u svom SCARF modelu identificira pet socijalnih domena koje utječu na to hoće li komunikacija biti primljena kao prijetnja ili kao podrška: status, sigurnost (certainty), autonomija, povezanost (relatedness) i pravednost (fairness). Povratna informacija koja ugrožava bilo koju od ovih domena, primjerice, koja se doima kao napad na kompetentnost ili koja dolazi iznenada bez najave poticat će obrambenu, a ne razvojnu reakciju.
Za voditelje i HR stručnjake ovo ima važnu implikaciju, nije dovoljno imati što reći potrebno je stvoriti uvjete u kojima zaposlenik povratnu informaciju može doživjeti kao podršku razvoju, a ne kao prijetnju.
Tri uvjeta koja mijenjaju prirodu povratne informacije
1. Odnos koji prethodi razgovoru
Gottman i Silver (1999) čija istraživanja potječu iz obiteljske psihologije, dokumentirali su princip koji se pokazao primjenjivim i u organizacijskom kontekstu: omjer pozitivnih i negativnih interakcija (tzv. “Gottmanov omjer”) snažno predviđa kako će kritika biti primljena. U odnosima u kojima pretežu podrška, interes i uvažavanje, negativna povratna informacija ne ruši odnos jer postoji dovoljno povjerenja da je apsorbira.
Voditelji koji daju povratnu informaciju samo u kriznim situacijama ili isključivo kada nešto nije u redu, stvaraju uvjet u kojemu svaki razgovor s njima postaje signal opasnosti. Nasuprot tome, voditelji koji redovito komuniciraju, pokazuju interes za rad zaposlenika i daju i pozitivnu i razvojnu povratnu informaciju, grade kontekst u kojemu je teža poruka podnošljivija.
2. Usmjerenost na ponašanje, a ne na osobu
Jedno od najkonzistentnijih nalaza istraživanja povratne informacije jest razlika između povratne informacije usmjerene na osobu i povratne informacije usmjerene na proces ili ponašanje (Dweck, 1999; Kluger i DeNisi, 1996).
Povratna informacija koja ocjenjuje osobu („Ti si nemaran“, „Nisi dovoljno pažljiv“) aktivira obrambene mehanizme i smanjuje motivaciju za promjenom. Povratna informacija koja opisuje konkretno ponašanje i njegovu posljedicu („U ovom izvještaju nedostajali su podaci o troškovima, zbog čega smo na sastanku morali odgoditi odluku“) ostavlja prostor za korekciju bez ugrožavanja identiteta zaposlenika.
Razlika nije samo semantička. Ona određuje hoće li zaposlenik razgovor doživjeti kao napad ili kao informaciju.
3. Namjera koja je prepoznatljiva
London i Smither (2002) naglašavaju da zaposlenici povratnu informaciju prihvaćaju ili odbacuju ovisno o tome je li izvor percipiran kao kompetentan, pouzdan i dobronamjeran. Ako zaposlenik vjeruje da voditelju nije stalo do njegova razvoja nego do kontrole ili samopotvrđivanja, čak i tehnički korektna povratna informacija neće imati razvojni učinak.
Namjera se ne komunicira samo riječima. Komunicira se kroz to dolazi li povratna informacija pravovremeno ili retroaktivno, je li popraćena konkretnom podrškom ili ostaje na razini ocjene, ima li zaposlenik prostor da reagira ili mu se samo prenosi zaključak.
Što istraživanja govore o učinkovitosti povratne informacije
Meta-analiza Klugera i DeNisija (1996), koja je obuhvatila više od 600 studija, donijela je nalaz koji je iznenadio mnoge: povratna informacija u otprilike trećini slučajeva nije poboljšala učinak nego ga je pogoršala. Ključni moderator bio je na što je povratna informacija bila usmjerena: kada je bila usmjerena na osobu ili na samo-sliku zaposlenika, učinak je bio negativan; kada je bila usmjerena na zadatak i konkretne korake, učinak je bio pozitivan.
Hattie i Timperley (2007) dodatno su razradili ove nalaze identificirajući četiri razine na kojima povratna informacija može djelovati:
- razina zadatka — je li rad točan ili netočan
- razina procesa — koji su procesi ili strategije doveli do rezultata
- razina samoregulacije — kako zaposlenik upravlja vlastitim učenjem i razvojem
- razina osobe — generalne procjene zaposlenika kao individue
Najučinkovitija povratna informacija djeluje na razini procesa i samoregulacije. Najneučinkovitija i potencijalno štetna ona je koja ostaje na razini osobe.
Kultura povratne informacije nije skup tehnika
Organizacije koje ulažu isključivo u obuke tehnika davanja povratne informacije često dobivaju zaposlenike koji znaju kako izgleda dobra povratna informacija, ali je ne daju, niti je traže.
Edmondson (1999) pokazala je da je psihološka sigurnost preduvjet za sve oblike otvorene komunikacije, uključujući i davanja i primanja povratne informacije. U timu u kojemu ljudi ne osjećaju da je sigurno pogriješiti ili neslagati se, povratna informacija ostaje formalna procedura, a ne živo sredstvo razvoja.
Za HR to znači da je izgradnja kulture povratne informacije strukturni, a ne samo edukacijski problem. Relevantna pitanja nisu samo: „Jesi li pohađao trening o davanju povratne informacije?“ Nego:
- normalizira li voditelj povratnu informaciju u oba smjera, i prema timu i od tima prema sebi
- postoji li sigurnost da neslaganje s povratnom informacijom neće biti kažnjeno
- prati li se razvoj zaposlenika nakon razgovora o učinku ili razgovor ostaje samom sebi svrha
- postoji li vremenski i emocionalni prostor za razgovor, ili se povratna informacija daje u prolazu
Zaključak
Povratna informacija postaje alat razvoja kada su ispunjena tri uvjeta: odnos koji je dovoljno čvrst da podnese tešku poruku, usmjerenost na ponašanje koje se može mijenjati, i namjera koja je zaposleniku prepoznatljiva kao dobronamjerna.
Bez tih uvjeta, čak i tehnički savršena povratna informacija ostaje ili prolazi kroz obrambeni filtar i ne mijenja ništa, ili narušava odnos koji je bio potreban da promjena uopće bude moguća.
Razvoj kulture povratne informacije ne počinje tehnikom. Počinje odnosom, povjerenjem i spremnošću voditelja da povratnu informaciju ne koristi kao alat kontrole, nego kao alat razvoja. Organizacije koje to razumiju ne razvijaju samo kvalitetnije lidere. Razvijaju okruženje u kojemu ljudi lakše uče, napreduju i ostaju.
Literatura
Dweck, C. S. (1999). Self-theories: Their role in motivation, personality, and development. Psychology Press.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Gottman, J. M., i Silver, N. (1999). The seven principles for making marriage work. Crown Publishers.
Hattie, J., i Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
Kluger, A. N., i DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
London, M., i Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100.
Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1(1), 44–52.
